リーダーとマネージャーに求めるものは異なる、という話

いやー、ブログをサボりすぎて困ってしまいますね（誰が？）

ちょっと仕事なんぞにかまけて、大事な時期に自分の成長をないがしろにするという愚を犯し続けているわけで、このままだと「こんなはずじゃなかった症候群」に陥る確率が大層上がっていてドキドキw。そんな中、2012年の終わりに大変良い本に出会ったので、リハビリがてら書いてみる。

採用基準

　最近、「この人は真のリーダーだな」っていう人に仕事で出会ったりしたが、求められているものがどうも人によって違ったりする現実はよくあるので、その辺を整理していければと。

リーダーとは

リーダーとは「成果を出すことを目的として行動する」という原則に従っている。これだけ言うと「あぁそうだね」ってなるかもしれないが、ではマネージャーとは？とか言われて明確な違いが言えるだろうか。恥ずかしながら私は違うとは言えるが重なっている部分も結構・・・とか曖昧に考えていた。

1356145153*マネージャーとは

　本のまま引用すると

マネジャーは管理職です。求められる業務は部下の労務管理であり、組織内の個々の仕事の進行管理や品質管理、そして予算管理です。

　そう、言われてみれば誰もが「そうだね」と思うに違いない。ただ、私が前述したことにも関係するが、「管理に必要な役割」と「成果を達成するための役割」は明確に異なっていて、そこが曖昧になってはいないか、ということがこの本では指摘されている。要は、日本では「管理職はリーダーシップもあって然り」と考えられることが多い上に、「部下にはリーダーシップは求めない」という「マネージャーが疲弊する組織体」が出来上がる可能性が高いわけだ。

　「管理する資質」と「成果を出す資質」というのは混在可能なのかという疑問は実は誰もが潜在的に持っていて、どちらかに秀でていることは間違いなく、高い次元でどちらも同程度にできるというのは稀有な存在に違いない。両方できる人でも、どちらかは誰かに任してもう一方に専念すれば倍の生産性を発揮する可能性は限りなく高いだろう。そこまで組織を最適化するのは難しいのかもしれないが、チーム運営という面でも頭に入れておいた方がよい。

　さて、リーダは成果を、マネージャーは管理を、としてみたところで、組織にはそれ以外の役割を持った人もたくさんいる。それぞれに重要であることは間違いないが、問題はそれらが組織内では、リーダかマネージャーに紐付けられてしまうことである。

調整役

　いわゆるコーディネーター役である。特に日本ではこの役割は重要である。上司やステークホルダと事前に調整したり、今回はこちらが引くので・・・といった貸し借りでトータルで上手く仕事を回したり、といったことがやたらと上手い人は近くにいないだろうか。この役割は確かに重要だが、原則としてリーダーとは求めているものが全く異なる。管理職がこの辺に秀でていればそれはそれで良いと思うが、リーダーにこれを求めると矛盾が生じてしまう。なぜなら、リーダはあくまで成果を出すという原則に従えば、「今回は讓るが・・・」みたいなことを看過できるはずもない。誰かが不機嫌になろうが、怒られようが、成果を上げることにまっしぐらであるべきである。なので有能なリーダの周りにいるメンバは大変だろう。逆に調整役の周りにいるメンバは楽に違うない。ここで考えなければならないのは、調整役とリーダは目的が異なっているので、今必要なのはどちらなのか、ということを考える必要があるということだ。

世話役・雑用、命令役

　何やら幹事のようにすべての事柄を事細かくチェックして云々・・・というような仕事も「リーダ」という言葉が使われたりするが、「成果」ということに立ち戻って、世話役（実は雑用）なのではないか、というところも自問自答しておきたいところだ。こういうことが起こる原因をこの本ではこう表現している。

なぜ日本ではリーダーが雑用係になっていまうのでしょう？その理由は、日本人が「リーダーは組織に1人いればよい」と考えているからです。「1人のリーダが組織運営に必要なことはすべてやるべきだ」と考えているから、、リーダは本来求められている責務に加え、雑用まですべてを担当させれるのです。

この一文はとても重要な指摘をしていて、「リーダなんだからすべて俺がやらなきゃ」と思っている人が多いのではないか、と。かくいう私もその癖があるわけですが・・・。日本の組織体で働いているとこの感覚に馴染んでしまって、実は他人にも「お前リーダなんだからちゃんとやっとけよ」的なことを言ってしまうような悪循環が起きる原因となっているように思う。

　命令する人がリーダというのはさすがに勘違いしている人は少ないと思うが、言わずもがなである。

自身の組織で考えてみる

　さて、さらっと書いてきたことを自身の所属する組織に当てはめてみるとどうだろうか。いや、組織よりもまずは自身の感覚をチェックしておきたい。言われてみるとそうだ、と思うが、実は組織内ではそんな行動はとっていなかったりしないだろうか。自分はあいつをリーダという言葉を使って雑用を任せていないか、とか自分はリーダと言いながら成果を出すことを実は第１にはしていない、とか思い当たることはないだろうか。私は困るほどにたくさんあるw。
　重要なのはこういうことを自分の中でしっかりと意識して、自身のチーム内での立ち位置、そしてメンバの立ち位置/役割を明確に定義しておくことだろう。それはチームの誰にとっても幸せなことに違いない。なぜなら、リーダが何でもやってくれると思っているメンバと、リーダは成果を出すこと以外は任せる、と思っているチームでは役割にどうしてもギャップが出てしまい、ちぐはぐなチーム運営になってしまう。
　自身がリーダになったとき、自分の役割はこうなので、得意分野を利用して、管理は誰で、調整役は誰、ということが可能なチームはきっとうまくいくが、そう潤沢なメンバが揃うチームはなかなかないだろう・・・が役割を明確にしておくことが重要なことには違いない。

「リーダの癖に何もしない」という批判

「あいつリーダの癖に何もしなーんだよな」という言葉を聞くことがあるが、これこそがリーダとしての意識のギャップということは、ここまで書いてきたことで十分に理解できることと思う。

まとめ

　リーダとはなんなのか、もう一度問い直して、自身のあり方を見直しておきたい。自身はどこを目指しているのか、必ずしも一緒にいて楽しい人ではないはずのリーダとして生きるのか、それとも調整役として生きるのか、管理資質を活かすのか・・・。もし社会人経験に乏しいならば、今の組織をよく観察して、上司の立ち位置を図解してみたらどうだろう？笑い事ではないが、実はリーダは存在しない組織があるのかもしれないし、一番多いのは「何となくすべて兼務」という人がいる組織ではなかろうか。

ひとつ上の目標を簡単に見出す方法

今年、新人を持つことになった。個人的には昨年はいなかったので2年ぶりになる。今年は他部署の仕事をしているせいか、他部署の新人の教育担当なので若干のやりにくさは残るものの、1年目で教えることに大差はないし、部署の目標の違いはあれど、将来自社を背負っていく世代を教育するという思いに違いはない。そこでちょっと目標について少し。

世代によって異なる目標観

　さて、新人に対する教育目標やら立ててみたわけだが、10年目の私としてももちろん自分の目標を持たねばならない。新人に限らず若い世代と10年目では少し目標に対する感覚が異なる。それは当たり前と言われるに違いないが、「真の自分のスキルアップに関する目標」と「自分を含めて周りとともにスキルアップしつつ何かを成し遂げるという目標」の違いである。いわゆる、前者の目標は後者の目標の一部に組み込まれていることになる。とはいえ、自身のスキルアップもなしに周りにスキルアップなんて望めないし、ましては何かをみんなで成し遂げるなんてことはできようはずもないので、どの世代もいわゆる自身のスキルアップをないがしろにしてはならない。

自身のスキルアップを阻む理由

　スキルアップ曲線というものがあればそれは人それぞれの曲線を描くだろう。だが、多くは対数関数（指数関数の逆関数）のようになるのではないだろうか。いわゆる最初は勢い良く、以降は緩やかな上昇、もしくは停滞である（対数関数は停滞はしないけど）。これは最初は学ぶことも明々白々であるから、ひたすら打ち込めるものの、徐々に求められるスキルの学び方が経験によったりするものが多くなり、自己啓発をコツコツやれば、という類のものだけではなくなるからに他ならない。ましてや、現時点で自社にあまり関係のないスキルだとするとなおさらだ。さらに戒めも含めて言えば、10年もたてば忙しくなる。自分のことだけでなく、色々な管理や自分のこと意外のものが増えてくるので時間がないという言い訳めいたこともあるに違いない。

ロードマップの重要性

　こうして目標だけみると短期的なものに見られがちでどうしても停滞気味になってしまうので、スキルアップにはビジネスと同じようにロードマップを明確化することが一番手っ取り早い。1年後の自分も良いが、先に10年後の世界と自分の立ち位置を予見してみることから始めるわけだ。陥りやすい罠としては、自分の10年後だけを考えて世界が今のままの想定にしてしまい、あまりにも現実感がないロードマップになることだ。自分のスキルは時代に合わせていくことを考えると、時代の予見も重要過ぎる仮定になる。
　こうしたことを纏めて言うとこんな感じだろうか。「10年後になりたい自分になったと仮定して、そこから今の自分を見た場合に今何をすべきかを教えておげればよい。」　若干、バーチャルな感じがするもののやることは明確になるはずだ。未来の自分が今の自分に課すものが大きすぎるならば、未来の自分は過大な存在なので、そこを修正するしかない。後はその修正を受け入れるか、頑張るかの本人の問題。

ひとつ上の目標を簡単に見出す方法

　書きたかったことは実はここだったが、前置きが長くなりすぎたｗ。「ひとつ上の目標」という言葉を言われたことはないだろうか。良く聞く言葉である。「ひとつ上」って言われてもこれが中々難しい。それは今の立ち位置すらおぼつかない新人たちは特に感じるに違いない。逆に「ひとつ上」と聞いて、さくっとレベルを上げた目標を提示できる人間は先のロードマップが頭の中にできている証拠である。でも多くの若い人はそんなロードマップを思い描くことも至難の業かもしれない。新人によらず10年目でも同じ思いに陥ることは少なくない。
　そんな時に良い方法がある。目指すかどうかは別として「ひとつ上」には何があるのかを知る簡単な方法がある。それは、実際にひとつ上の人向けの本を読んでみることだ。例えば、20代の新人なら「入社1年目の教科書」のみを読むではなく、30代向けの「30代を後悔しない50のリスト」とかも読んだり、5年目なら「入社10年目の羅針盤」とかを読んでみると良い。この意図するところは、一歩先の世代が何に迷い何をすべきかというところが見えるところにある。以外と、20代で20代向けの本を読んでも、「まぁそうだね」ということが多く、心には響かないことが多い。それよりも、10年目の社会人は何に悩んでいるのか、ということを先読みして、そうならないよう、またはそこに早く到達するように今の目標を切り替えた方が精神的にも先を見透えているようで精神衛生上も良い気がしてならない。
　まぁそう思ったのは、私が少し前に「30代を後悔しない50のリスト」を読んで、あまり心に響かなかったけれども、「40代を後悔しない50のリスト」を読んでかなり心に響いた、ということと、昨日「入社10年目の羅針盤」を読んで、こういうことを若い頃から読んでいると（どれだけ理解できるかは置いておいて）何かが変わるに違いないと感じたからに他ならない。

まとめ

　言いたいことは、短期的な目標に目を奪われると徐々に悩みが大きくなるので、ロードマップを意識するということと、「ひとつ上」を見てみようということだ。ひとつ上を見ることにはもう一つ効能がある。自分の上司の悩みが見えることだ。ボスマネージメントの第一歩は上司の考えを知ることだ。それを早い段階で何気に感じると、自身の会社での生き方や行動の仕方も大きく変わっていくに違いない。
　

人月単価と残業代、真に必要なのはどっち！？

今日、お客さんと話していてふと真面目に人月単価を考えた。

人月単価とは何か！？
いわずもがな1人月に支払われるお金である。

これは会社ではなく、個人としてとらえると何になるかというと、
その人の「価値」に他ならない。

さて、忙しいときは残業代が非常に支払われることとなる、が、
これはどういうことかを考えたことがあるだろうか。

簡単で、会社の収益を圧迫するお金、
とか堅苦しいことを言うつもりはない。

働いた分はもらえば良いと思う。

すこし視点を変えてみると、
個人の価値によらず支払われる代金
と見ることもできる。
（実際には地位によって異なるだろうがまぁそこはさておき）

一方、人月単価はどうだろうか。
こちらはまぎれもないその人の価値である。

自分の価値を高める、とは
評判とかそういった定性的なものではなく、
単価だと考えた場合はどうだろうか。
自分の価値は高いだろうか。

価値を高める＝単価を上げる、
（価値が高い＝単価が高い）

と考えたときと自己評価は変わらないだろうか。

悲しいことに他人の評価は正しい。
年齢に関係なく、自分の価値は適正か、
そして高めるためには何が必要か、

定期的に自分を見直すためにも考えておきたいところである。

今の気持ちを備忘録として残しておく。

[読了時間30秒]

　今、とあるマルチベンダのプロジェクトに参画している。といっても、私は某有名ベンダのSESとして働いているので自社の名前を出すことも基本的にはないような毎日を過ごしている。そのマルチベンダの企業といえば、IT業界で言えば名だたる企業ばかり、そんな中で仕事ができることはとても励みになるし、勉強になる。

　そんな中、今日、プロジェクトの要件定義フェーズ夜キックオフが行われた。

　2時間程度の立食形式のキックオフだったが、1時間ほどたつと、各ベンダから数人ずつ挨拶が行われ、場が盛り上がった・・・がもちろんそんな場でも自社の名前が出ることはあるわけがない。私もその場には某有名ベンダの一員としているので、自社の名前を出すことも特にないわけだ。

　そんな時間を過ごしていると、妙に悔しく、寂しい気分になったなぁ、と。こんな悔しい思いってあるんだな、と不思議な気がした。この個人の時代にそんなに会社に固執してどうする？といわれそうだが、私はどんな分野でもいいから、この企業たちと肩を並べて挨拶ができるようになろう、そんなことを強く心に誓ったし、強くなろうとも思った。

　このプロジェクトはもう数年続いているプロジェクトなので、同じような立場の自社の人間が数人いるわけだが、他の自社の人間はそんなことを感じていなかったことも少し寂しかったかも・・・。

　まぁ1年もたてば自分の感覚も変わっているかもしれないけど、今の気持ちを備忘録として残しておこうと思った記念の記事として。

山ガールを狙うファッショナブル登山グッズレンタル

[読了時間　約1分]

　エコノワは主にヘアケア商品を輸入販売している企業、シャンプーや頭皮の美容液等を販売している。また、法人営業もしているようなので、小売でありながら卸売的なことも行っているようだ。そんなエコノワが新しくキュートレックというサイトを立ち上げた。これは、登山グッズのレンタルサイトだ。
　ターゲットは女性であり、いやゆる「山ガール」向けとなっている。大型リュックや登山シューズ、レインウェア、ザック等を貸し出すが、ターゲットが女性だけあって、デザインや色が複数用意され、機能性はもちろんファッション性を重視している。

　しかし今なぜ登山グッズのレンタルなのだろうか。ひとつは登山人口の増加だろう。登山人口の推移を調べてみると、確かに20代〜40代でとりわけ顕著に増えている。若年層に増えているということは、初心者が数多くなっているに違いない。そうなれば、困るのは知識とコストである。初めての場合、特に高級品を購入するのはためらわれるが、そもそもまた登りたいと思うかどうかすら分からない。そんな時にレンタル、である。また、知識もないなら何を借りていいかも分からないものだが、キュートレックを見ると憎らしくも「セット商品」なるものが用意されている。その内容はこんな感じになっている。

• 日帰り登山3点セット（低山登山）
• 初めての日帰り登山6点セット（低山ハイク）
• 1泊2日山小屋泊6点セット
• 富士登山1泊2日6点セット（レディース）

日帰り登山3点セットは1泊2日で6,500円、同社の参考小売価格は27,395円なので初心者やたまに登る程度ならこれで十分だ。貸し出しはサイトで受付を行うと登山予定の2日前に送ってこられ、使用後は汚れたまま送り返せばよいようだ。また、雨等で登山ができなかった場合、50％がポイントバックされ、次回以降に使用できる。

このレンタルサイトは、確かに山ガールが増えたこともあるが、もうひとつ同社の根幹であるエコも関係しているに違いない。不要なものを購入するよりはレンタルで、という感じだろうか。

ビジネスモデルとしてはちょっと悩ましいのだが、こんな感じだろうか。

・レンタル品を2次利用する2次利用モデル
・レンタル品自体はエコノワが購入するので小売ともいえる。
・エコノワの本体、ヘアケア製品等は小売モデル

大抵の場合、こういったサイトは購買と連携していると見ていたが、キュートレックには販売への誘導線がない。つまり、レンタル品を広告とした購買ラインを持っていないのだ。なので、合計モデルはあてはまらないことになり、シューズやザック単品を組み合わせを変えるなどしてレンタル幅をあげる単純な2次利用モデルとなっている。図にするとこんな感じ。

将来的には、商品タイアップ等も初めて、購買への誘導が出てくるのではないだろうか。

GREEN DA・KA・RAと本家DAKARAの違いと狙いを紐解いてみた

[読了時間　約1分]

　先日、サントリーからGREEN DAKARAなる飲料が発売された。私は、電車のつり広告で見かけたので、早速コンビニで購入して飲んでみた。感想としては「あまりDAKARAと変わらない」につきるのだが、サントリーがそんなカニバリ（共食い）を起こすような製品を出すわけがないとDAKARAのWebサイトとGREEN DAKARAのWebサイトをじっと見ていたらばやはり違いはあった。

GREEN DAKARAとDAKARAの違い

　結論から言えば、ナトリウムの含有量が異なっていた。同含有量はDAKARA 0mgに対し、GREEN DAKARAは40mg/100mlである。これは何を意味しているのかを考えてみる。

そもそもDAKARAはどうやって生まれたか

　さて、ここで話をDAKARAの発売前に戻してみたい。DAKARAと似たような（？）飲料と言えばアクエリアスとポカリであるが、この2強にDAKARAはどう立ち向かったのだろうか。これは有名な話だが、この3者のポジショニングを見てみると分かる。
　アクエリアスは「アスリートが選んだ水分補給」を訴求するくらいスポーツのおともにというポジションは明確だ。ポカリはどうだろうか。スムーズな水分補給を追求し「発汗状態におかれている場合に飲む飲料」というポジションをとっている。一般的には病気や二日酔いに、というイメージも根強いことだろう。
　そこへDAKARAはどんなポジショニングで戦いを挑んだのだろう。DAKARAが実は「病気予防」というポジショニングをとっている。具体的には、日本人に日々不足しがちな栄養素を補うというポジショニングである。そのため、カルシウム、マグネシウム、カリウム、ビタミン、食物繊維、ナイアシンなどの不足しがちな成分を含んでいるわけだ。

GREEN DAKARAもDAKARAは補給対象が違う

　DAKARAは「日々不足しがちな栄養素補給」というからには、毎日の水分補給が狙いなはずだ。といったところでGREEN DAKARAのサイトを見てみるとこう書いてある。

「日常生活において汗などで失われた水分とミネラルを効率良く体に補給できるように、11種類の素材と純粋だけでミネラル濃度と浸透圧を調整しました」

つまり、日常の水分補給には違いないが、水分に加えてミネラル（ナトリウム、カリウム）を補給というところがDAKARAとの明確な違いなわけだ。

GREEN DAKARAの狙い

　ではなぜGREEN DAKARAはミネラル補給なのか。実は熱中症対策である。GREEN DAKARAのサイトにも書いてあるが、熱中症に関しては環境省が熱中症環境保険マニュアルというものを出しており、その中にこんなことが書いてある。

汗をたくさんかく場合には塩分の補給も必要です。（略）（飲料の場合、ナトリウム量は100mlあたり40〜80mgが適当）

原発の再稼動は厳しい最中、今年も節電は必至、そうなれば熱中症ももちろん増加する。そうした動きに対応したナトリウム補給飲料というわけだ。熱中症対策飲料と言っても良いかもしれない。

製品特性分析で考える

　製品特性で考えれば、DAKARAが中核に「不足しがちな栄養素を補う」を置いているのに対し、GREEN DAKARAは「汗によって奪われる塩分を補う」としているわけだ。（実体、付随機能は同じ）

両者のターゲット

　ではターゲットはどうだろう。ざっくり考えれば、日々の栄養素を補いたいと考えるのは大人であり、熱中症にかかり易いのは子供（＆お年より）である。GREEN DAKARAのCMや広告に子供が使われていると考えれば、やはり子供が中心、とりわけ小学校低学年くらいまでがメインの層に違いない（地面と近いという点で）。

DAKARAではなくポカリと対立！？

　とここまで書いてくると、GREEN DAKARAがDAKARAと競合しないことは理解できるが、感のいい人は「それってポカリと競合してるんじゃ？」と思うに違いない。ポカリもナトリウムを49mg/100ml含んでいるので、きっとサントリーも考えただろう（ちなみにアクエリアスのナトリウム含有量は34mg/100mlと基準に満たない）。これに対してはサントリーのGREEN DAKARAのサイトにはこうも書いている。

11種類の素材由来のミネラルやアミノ酸、クエン酸などを含んだ体にやさしい水分補給飲料なので、安心してお飲みいただけます。

おりしも原発による食材不振やら何やら、特に子供の体のために食材には気を配る母親は多いことだろう。サントリーはそこを上手くついている。社会状況を考慮した憎らしいほどの手の打ちようだ。

初めて出会う顧客とコミュニケーションをとるためにやっておくべき8つのこと 『[書評]顧客を動かす！インタビュー式営業術』

読了時間：1分

顧客を動かす!インタビュー式営業術

　3章までは心構え的なことが多く書かれているので、この手の話で真面目に悩んでいる人はさらっと読むくらいでよいと思う。4章にはこれから営業をかける前の予備調査として何をすべきかという点で参考になるトピックが結構あったのでその辺りを忘れないようにまとめておく。

#1. 検索で相手企業のマップをつくる
　相手の社名、業界で100件くらいの記事に目を通して大まかに理解し、自分のアタマの仲に相手企業に対する大まかなマップを作る。
#2. 社名＆キーワードで検索する
　相手の主力製品、経営者名に「募集」を追加して検索。製品に対する評価情報、経営者のインタビュー記事、どんな人材を雇いたいのか辺りをチェック。また、リクルート情報からは社内事情が見えてくる可能性もあり。
#3. 2chから情報を拾う
　給料遅配やボーナスカット情報、また技術評価など使える情報を拾い集める。
#4. 会社概要をチェックする
　会社概要は印刷して赤線を引くくらいの覚悟で読み込む。トップメッセージは相手が抱えている課題・今後の方向性であるため、しっかりとチェックしておく。（この課題を解決できる製品・サービスや方向性にマッチする提案なら乗ってくれる可能性が高い。）
#5. IR情報をチェックする
　有価証券報告書に目を通す。また、数字を見るときは単年度ではなく必ず複数年の変化を見る。（売上、営業利益、純利益等の推移状況をグラフにする）売上が伸びているのに利益が落ちている等の変化には要注意。
#6. 年次報告書をチェックする
　年次報告書（アニュアルレポート）は年毎の表現の変化に注意する。表現を変える理由は自社やマーケットになんらかの変化があったことを示している。
#7. 中途採用は部署をチェックする
　中途採用を募集している部署は即戦力を欲しがっている。ということは、その部署には何らかの課題を抱えているか、伸ばしたい部署であるに違いない。その仮定を年次報告書やトップメッセージと重ねてみると何かが見えてくる可能性がある。
#8. 自分なりの仮説を立てておく
　調べた情報によって、相手の問題点や課題がおぼろげながらでも見えてきたら、考えるべきことは「自社製品・サービスが相手企業から必要とされるとすればそれはどんな状況か」の1点に絞って仮説を組み立てる。相手企業の将来ビジョンと現状のギャップから考えられる相手企業にとっての戦略オプションをリストアップし、それとリンクするにはどんな製品・サービスが必要か、あるいは既存製品・サービスがあるならばどういう環境になればより関わりが深くなるのかを考えていって仮説を導き出す。

　こうした予備調査でできる事実と、その上に広がる自分としての課題解決等に関わる仮設が、実際に対面する相手企業の担当者と話す際のバックボーンとして重要な役割を果たす。